La société a évolué de manière fulgurante au cours des 20 dernières années et particulièrement le secteur public ainsi que les organisations qui le composent. Les services publics ont dû répondre à tous les changements sociaux et technologiques, appelés « vague de nouvelle gestion publique ». Celle-ci a permis de repenser la conception des rôles et modalités d’intervention de l’État et les pratiques de gestion publiques ont été entièrement révisées.

La tradition de modernisation suisse
L’administration publique suisse cherche depuis toujours à évoluer. C’est pour cela que dans les années 1960-70, « l’administration publique suisse a largement fait appel aux consultants privés pour conduire des exercices de rationalisation et réaliser des analyses de la valeur qui s’apparentaient à de vastes opérations de radiographie organisationnelle visant à générer des économies, tentant ainsi de lutter contre les stéréotypes persistants d’une administration publique pléthorique, lente et inefficace. La décennie suivante aura été celle de la qualité et de la culture d’entreprise, deux approches très en vogue à ce moment, qui n’ont pas manqué d’exercer leur influence dans les services administratifs. Puis est venue la NGP, dont les méthodes se sont propagées avec une rapidité sans précédent. » (Emery, 2012).

Une mise en œuvre à large échelle
La Suisse ayant donc toujours cherché à se moderniser, il n’est pas étonnant que lorsque la NGP a émergé, les administrations aient été très réceptives à cette approche. La NGP en Suisse peut être résumée comme suit :

• « une répartition claire des responsabilités est visée entre le niveau stratégique (politique) et le niveau opérationnel (managérial) ; une répartition précisée dans le cadre de contrats (ou de mandats) de prestations qui sont négociés entre l’autorité politique et les managers publics ;
• l’introduction de budgets globaux, donnant plus de flexibilité aux managers publics dans l’utilisation des ressources (personnel, finances en particulier) ;
• des projets de réorganisation axés sur la simplification des structures et des processus de travail ;
• l’objectif de transformation de la culture administrative, afin de l’orienter davantage vers les « clients », le leadership, les coûts et la performance, des valeurs (et des mots) directement importés du secteur privé. De fait, il s’agissait d’insuffler un réel esprit d’entreprise à l’État, notamment en renforçant les qualités de management et de leadership des cadres à tous les niveaux, ce qui explique les très importants efforts de formation entrepris dès le début de ces projets de NGP ;
• de nouvelles pratiques de Gestion des Ressources Humaines (GRH), visant à compléter l’administration du personnel par une dynamisation des compétences et de la motivation des agents publics, le tout sur la base de statuts du personnel renouvelés ;
• et finalement, une orientation vers les performances, par quoi il faut entendre à la fois les prestations de l’administration et les effets de l’action publique, ces derniers étant, dès le début, au centre des modèles de NGP développés en Suisse. Ce qui n’a pas manqué de constituer un important défi à la fois aux praticiens puisqu’il s’agissait de considérer le fonctionnement de l’administration dans la double logique politique et administrative, et au monde académique, car cette approche nécessite une hybridation des approches de management public et de politiques publiques. » (Emery, 2012).

Il n’existe pas d’inventaire précis des projets de NGP en Suisse, ceci est notamment dû à l’autonomie accordée aux quelques 2 172 communes. Il est cependant largement estimé « que la quasi-totalité des organisations ont ou ont eu, au moins à titre pilote, un projet inspiré de la NGP durant ces 15 dernières années. » (Emery, 2012). Au niveau cantonal, la NGP a eu beaucoup de succès et a donc été adoptée dans la majorité des cantons.

Aujourd’hui les méthodes de NGP ont été intégrées dans la gestion publique mais elles ne répondent plus forcément à l’appellation « NGP ». Les termes employés, comme « pilotage de l’action publique » s’inscrivent toujours dans la philosophie de la NGP, « mais l’on observe une évolution de la gestion publique suisse vers de nouvelles formes de gouvernance qui ne considèrent plus le modèle de l’entreprise comme seule source d’inspiration de la modernisation publique. » (Emery, 2012).

L’après-fonctionnariat
Le domaine qui s’est le plus modernisé en Suisse est la fonction publique, notamment par la réforme des statuts du personnel. Suite aux importants changements engendrés, il est courant de parler de « l’après-fonctionnariat », « un univers nouveau où les conditions de travail, aux plans légal, managérial et même culturel, ne sont plus guère différentes de celles que l’on trouve au sein des entreprises privées. En particulier, soulignons les points suivants :

• des statuts publics « banalisés » : la convergence entre le droit privé et public est manifeste, puisque la plupart des employés publics sont engagés sous « contrat » de droit public, un dispositif qui emprunte beaucoup aux dispositions légales en vigueur dans les entreprises privées ;
• des pratiques de GRH fortement ressemblantes à celles du privé, avec un fort accent mis sur l’évaluation des performances et le développement des compétences ;
• une forme de nouveau contrat psychologique, profilant la relation « employeur – employé public » dans une dynamique à plus court terme, avec des attentes liées à la qualité de l’environnement de travail et de l’encadrement, aux possibilités de développement et aux reconnaissances compétitives. » (Emery, 2012).